4月2日，大众汽车（中国）、大众汽车（安徽）数字化销售服务有限公司与一汽-大众签署了经销商网络战略合作备忘录，在一汽-大众部分经销商中采用销售代理模式，展示并销售大众安徽的新能源车型，悬挂金色车标的全新纯电SUV与众08预计于4月内以“店中店”形式进驻一汽-大众展厅。
根据规划，合作初期一汽-大众将在约30个城市中遴选授权经销商并组建专属团队。此前，汽车十三行在采访大众安徽相关负责人获悉，截至3月25日，与众渠道共计143家，预计在2026年底前将达到200家。
在合资份额收窄至24%、全行业面临利润下降的环境中，一汽-大众和大众安徽之间这场跨越主体渠道共享，让亟需市场验证的金标大众绕开独立建店的重资产壁垒，也为处于新能源产品迭代期的一汽-大众提供了一条双重客流的路径。
要注意，这次一汽-大众敞开渠道承接与众纯电车型销售，本质上是以提前实战练兵的方式预演新一代智能电动车的终端营销能力，用生产力升级来重塑合资生产关系，中国最大合资车企的开放与韧性也构成了汽车产业合资2.0的突围样本。
合资需要“折腾”
合资品牌需要在打破既有利益框架的折腾中找到生机，此次大众安徽与一汽-大众在渠道端的绑定，本质上是当前极端内卷的车市大环境下，合资体系内部基于真实供需痛点做出的务实资源重新配置。
同属大众体系下，上汽大众当前的运营体系正处于新一轮产品的高密集导入期，伴随着ID.ERA 9X、AUDI E7X等新车型的接连入市，经销商正处在高强度的运转状态。在现有展厅资源和人员精力被全面占用的情况下，上汽大众的渠道显然挤不出足够的空间，去消化一个全新品牌的前期市场培育工作。
作为一个亟待获取规模化市场验证的全新品牌，金标大众当前最大的阻力正是渠道的广度和深度，若强制推行独立建店模式，高昂的重资产投入将再次加大经销商压力。尤其是在三至五线市场，受限于有限的客流容量，单凭当前单薄的产品线，单店的盈利根本无法承担建店支出和日常运营成本。
一方面，金标大众受困于渠道数量和深度，另一方面，一汽-大众处在新能源产品迭代的空窗期。在转型的关键节点，一汽-大众的经销商网络同样面临着严峻的生存考验，近期甚至出现了部分门店闭网的现象。门店、土地与设备的闲置意味着固定资产的无谓消耗；如果销售终端不能及时导入新一代智能电动汽车的话术，等到后续自有新车上市时，整个销售流程与能力将出现断层问题。
同在大众体系下的供需错位，为金标大众和一汽-大众的合作提供了一拍即合的契机。一汽-大众庞大的体系急需新产品来盘活资源、保持运转；金标大众纯电产品的导入恰好填补了这一空白，双方在产品定位上有效区隔，规避了内部的相互倾轧。借助轻资产的代理模式，经销商无需承担资金压库风险，通过销售佣金开辟了新的利润来源，这不仅有效分摊了原有的固定运营开支，更为陷入经营焦虑的投资人提供了一套切实可行的止损策略。
“大众新政”重塑合资2.0
最近一年以来，大众汽车集团主席奥博穆多次公开强调大众汽车坚定深耕中国，并将中国定位为全球创新引擎。同时，由贝瑞德领导的大众中国成为了在华跨品牌决策核心，大众将三家合资企业重新定义为“同一个家族，不同的个性”，核心原则在于底层技术协同统一、产品定位差异化，追求规模效应的最大化。一汽-大众接纳金标大众，正是在这一顶层设计下，打破固化行政单元、盘活全盘体系资源。
应对周期的剧烈波动，最忌讳被动等待，就像当年罗斯福推行新政时，通过基建让整个社会的组织力与体系力重新运转，这种打破常规的资源调配，堪称汽车产业中的“大众新政”。如今的车市寒冬中，一汽-大众庞大的终端网络同样亟待运转。
流通协会数据显示，2025年超八成经销商面临价格倒挂，经销商不仅要承受压库任务，占压资金动辄上千万，算上融资利息和固定运营成本，每家门店每个月至少面临接近50万的硬支出，金标大众单凭目前两款车型根本无法摊薄建店的高昂成本。
把金标大众摆进一汽-大众的展厅，借助代理模式卖车，经销商不需要承担资金压库风险，卖一辆车就能赚取一份佣金，金标大众一定程度上分担一汽-大众经销商门店的成本，也通过差异化车型提高了一汽-大众的到店率。
更重要的是，此时接纳金标大众等同于一汽-大众在渠道端开展一次全员练兵，让终端团队提前在新能源实战中完成营销能力迭代，等到自家新一代纯电新车ID. AURA进入渠道能够直接进入实战。
相比之下那些依然死守“谁干谁的活”僵化权责划分的企业，如果生产关系不改变，终端渠道只能坐以待毙，唯有认清提升生产力才能重塑生产关系的商业逻辑，把闲置资源变成破局关键，这正是大众体系这一次“万众一心做大众”的合资2.0样本。
既不能当管事婆，也不能做甩手掌柜
汽车十三行梳理乘联分会数据发现，合资阵营自2014年市占率触及72%高点后逐年下降，2022年合资与自主品牌市占率接近平分成为关键转折，此后合资市场份额加速下降，2025年主流合资份额进一步收窄至24%，2026年1-2月主流合资份额虽然略有回升，但一季度自主阵营新品节奏明显加快，由于电动化、智能化没能跟上中国市场节奏，德系品牌占有率也从25%的高位下滑至15%。
当下，合资企业必须要极其精细且务实地协调手中资源，在这场体系运转中，顶层决策者既不能当事无巨细的管事婆，更不能做高高挂起的甩手掌柜，该管的体系标准严管，该协调的跨部门资源全力协调，这次金标大众以店中店形式入驻一汽-大众门店恰恰印证了大众汽车在华体系的务实。
客观来说，单独去为金标大众砸钱建一家独立门店在商业逻辑上已经完全走不通，眼下最迫切的命题是如何盘活存量。当前金标大众的代理模式和产品，在运转过程不涉及一汽-大众经销商的资金占用问题，更关键的一点在于，金标大众和现有一汽-大众的产品线之间有着显著区隔，与众08作为一款全新的智能纯电产品，面对的是完全差异化的增量客群，两家企业之间不存在同业竞争的关系。
很多人觉得一汽-大众是因为纯电产品青黄不接才迫不得已接纳了金标大众，但千万别忘了一汽-大众手里握着的是中国汽车市场最庞大、下沉最彻底的销售网络，而在大众体系内，一汽-大众在燃油车向新能源转型的剧烈阵痛期，盘子越大的企业，承受的转型阻力和历史包袱往往也是最重的。一汽-大众能在这个当口，敞开自家展厅的大门，让另一个业务单元的产品摆进自己的核心阵地，这绝不是简单的无奈之举，而是展现出了一家头部合资车企极其罕见的开放格局和体系韧性。
一汽-大众没有死守着所谓的门户之见和流程壁垒，愿意把这支身经百战的经销商铁军视为整个大众在华最宝贵的战斗资产，宁可打破常规去承接金标大众，也要保住这支队伍的建制和终端的战斗力，一汽-大众的大局观和敢于在自己身上“折腾”的魄力，恰恰是一汽-大众能在国内车市屹立35年的核心竞争力。
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